2014科曼要做最猛的人

十一年前，科曼年初全体员工大会是做最在我的办公室召开的，后来发展到在车间开、做最在酒店会议室开，做最到了今天，做最发展到在影剧院开。做最希望不久的做最将来，科曼能像华为在深圳体育馆召开，做最更希望能像华为一样，做最万人大会上，做最没有一丝杂音，做最没有留下一点垃圾。做最

　　2013年，是做最科曼打基础的一年，是做最实力和意志力较量的一年。这一年，我们花光了所有的钱，初步奠定了我们进攻的实力。时至今天，科曼已经积累了700多名员工，这在医疗设备行业，已经是个不小的数字。毛主席说，有人才有世界。现在科曼直接服务于营销系统的人员超过300人，研发人员接近200人。更重要的是，2013年，公司安排了各种各样的活动和会议，例如海南的研发会议，年中的销售会议，军训，欧洲之行以及各种培训、会议等等。这些很大地提升了我们的凝聚力，和我们对事业的理解力和境界。这也是我们2014年最重要的竞争实力。

　　2013年，我们的研发投入达到17%，研发部门为科曼挣足了眼球，推出了20多款新产品。仅仅监护仪就推出了十款。再过半年左右，我们有可能建成世界上最全的监护产品线。

　　科曼多年研发思想和研发方法的总结，在《共享》前几期的杂志比如《产品要有思想》、《吃着碗里的看着窝里的》这些文章里都有体现，这些思想实际上为后来快速推出新产品提供了支持。

　　2013年，费用开支很大。俗话说，杀敌一万，自损三千，我们是杀敌一万，自损九千。面对着增人不增效，业务员成长速度慢，没有利润的麻烦，我们找到了问题点，确立了新的营销思路，确定了科曼的营销系统管理干部标准，并通过一系列活动，像军训以及培训这些形式来提升和锤炼这支队伍。现在，国内积累了200多名一线销售人员，国外也有3个分公司像钉子一样，站住了脚。2013年，我们用我们顽强的意志力和最大的努力，打造了我们2014年竞争的实力。

　　放眼整个行业，我们这点儿实力就可能像八路军黄涯洞兵工厂造出的几个手榴弹。《亮剑》里有这样的情节，八路军的一个团进攻日本的一个阵地。尽管八路军很英勇，但是伤亡还是很大，拿不下日军的阵地。后来调独立团上。李云龙命令他的战士挖壕沟，接近日本阵地，最后把手榴弹铺天盖地砸下去，以很小的伤亡代价拿下了日本的阵地。

　　2014，科曼将以特有的方式发起进攻。国内营销系统，以监护产品线为基础来分产品线，暂时分为麻醉和ICU产品线、普通产品线和妇儿科产品线，形成我们监护产品线上的铁三角，办事处队伍上的铁三角。未来随着公司实力的扩大，也可能分成四条、五条产品线。

　　2014年，建成8个分产品线的办事处。争取用3年时间把这个模式复制到其他办事处。

　　2014年上半年，我们需要培训100名新业务员，分到各办事处。争取到2014年底，国内业务员达到400名左右。国内监护仪产品线方面，面对竞争对手，我们要三个打一个，面对我们的客户，我们要三个服务一个，面对我们的同事，我们要三个是一个。所以在2014年，以及未来三年内，我们需要大量的营销干部。2014年，我们需要20个以上的产品线经理，未来三年内，需要100名以上的产品线经理。所以，希望科曼的精英分子勇于站起来，挑起重担。

　　分产品线是在2013年提出来的。下面我给大家解释一下为什么分产品线。

　　第一是业务员个人能力的客观需要。经过11年的发展，我们有几十个产品要面对所有

　　级别的医院，和医院的大部分科室。单个业务员已经很难掌握这么多的产品知识。

　　第二是客户的需要。在监护领域，我们倡导的是专科专用。营销上，专人服务理念也必

　　须跟进。这样才能实实在在贯彻以客户需求为导向。

　　第三是竞争的需要。我们原有的营销思路，跟竞争对手基本一致。我们没有太多的营销

　　创新。监护仪本身是个大市场，我们2013年旧有的营销方式已经暴露出增人不增效的弊端，这种模式无法把我们的资源和决心投送上去，也就无法超越我们的竞争对手。因此，我们必须用超过竞争对手的人力、物力的市场资源的支持去超越竞争对手。汉武帝以前，匈奴人是很难被打败的，因为漠北有个大沙漠，挡住了匈奴的进攻。所以汉武帝为了打败匈奴单于，五匹马保障一匹战马，七十万民户支持前线的官兵，以超越想象的实力彻底打败了匈奴。

　　科曼2014年的产品分线战略，是科曼2014年最重要的战略，是科曼营销的大战略。希望通过这种以客户需求为中心的产品分线的战略，来扩大我们整个营销队伍的规模，希望科曼未来的这些产品线，就像一根一根的营销管道，或像一个QQ平台。我们的任何一个产品都能通过它们快速地输送到客户中去。

　　市场部建到办事处，不仅仅保证情报资源的真实性和及时性，还要具有市场策划、组织能力。

　　2013年，科曼是最傻的一群人，2014年，科曼要做最凶的一群人。通过2013年的打基础，我们的营销力量跟主要竞争对手接近平衡。所以，2014年，我们的主要力量不是瞄准市场，而是瞄准主要竞争对手。我们要充分研究竞争对手的市场行为、客户基础和产品基础。在局部上，比如说，几个分产品线的办事处、海外客户基础比较优秀的局部市场，在市场行为上要看齐迈瑞，甚至个别超越。对于理邦、宝莱特和金科威，我们要以超过他们的资源投入，全面超越他们的市场行为。还要尽可能地向海外市场多派出钉子，建分公司，活下来就是胜利。

　　2014年，不惜一切代价保证现有产品的质量，全面提高供应商的质量，借助外力提升我们的生产管理。研发要把主要力量支持到现有产品的稳定性、可靠性和可生产性，尽最大努力把新5000系列，NC系列，5000C，心电图机以及CPAP，注射泵，输液泵等新产品在2014年中期左右推出来，进攻市场，同时策划好呼吸机、除颤仪、育婴箱等大型产品，不断提升科曼的研发理论，把科曼的研发系统打造为一个制造平台，能够快速地推出各种新产品。

　　从2014年开始，对于科曼来说，是一个为期三年的战略进攻阶段，这个阶段会有两个困难时期。

　　首先，这三年将是相当困难的。科曼下的决心是无利润进攻，我们将把所有的资源投入到营销队伍建设，市场运营，新品研发上。长期的无利润是对我们团队意志力的一个严峻考验，也是公司发展一个很大的风险。

　　第二个困难就摆在眼前。我们面临着严峻的资金不足，但为了配合战略的需要，我们必须要在上半年还要增加150名人员，补充到研发和营销系统。科曼进攻的态势已经形成。因此2014年上半年将是相当困难的时期。辽沈战役里的塔山组织战，梁新初的 2万多人必须要在塔山阻止廖耀湘十万精兵全美式的进攻。战斗打到最惨烈的时候，林彪说，我只要塔山。最后挡住了廖耀湘的进攻。塔山组织战的胜利奠定了辽沈战役的胜利。相信半年以后，十多款新产品上市，400名左右训练有素的营销队伍，我们三个打一个，必将完成第一阶段的胜利。三年后，我们庞大的营销队伍加庞大的产品体系，在下一次进攻时，将不再是手榴弹，而是万炮齐鸣。再大的困难，有科曼全体同志们的支持和理解，也都不是困难。红军长征时，老百姓借出了他们的门板，淮海战役时，老百姓推出了他们的独轮车，才有了新中国。我相信，有你们的支持和理解，2014年，必定是科曼意气风发的一年。未来的三年，也必定是我们激情燃烧的岁月。

　　不管怎么样，2014年，科曼需要100%的增长额。