6大短板制约集成灶企业升级 突破方能提高竞争力

【建材网】集成灶产业经过10多年的大短发展，已经从萌芽期过渡到了成长期，板制集成灶企业也发展到了上百家，约集但在这十几年的成灶发展中，又有多少企业在淘得第 一桶金之后夭折，企业又有多少企业的升级发展速度曾经让人羡慕不已，但却又停止不前或者突然倒下去。突破提高

目前，竞争有一批集成灶企业正处于成长期，大短笔者这里所指的板制成长型企业，是约集那些已经完成了创业期，并在未来三年以上时间，成灶具有持续挖掘未利用资源能力，企业不同程度地呈现整体扩张态势，升级未来发展预期良好的突破提高企业。

也正是这些成长型企业，如果不在各方面进行规范和完善，可能就会前功尽弃，死不掉但也长不大，只能处在夹缝中。目前从消费趋势来看，集成灶市场无限广阔，这种机遇对每一个企业来说都是公平的，但如何利用这个机遇，将企业做大做强，关键在于企业的自身竞争力。笔者以为，很多正在成长期的集成灶企业存在以下六个方面弱点，企业应该从这六个方面加以完善，提高竞争力，为稳健发展奠定基础。

一、缺乏企业使命。刚走过创业阶段的企业，一般都解决了生存问题。这时候，作为企业，确切地说就是企业领导人，就必须考虑一系列的问题：企业将往哪里走？要走多么？核心竞争力是什么？企业存在的理由及向社会提供的价值是什么？用什么激励自己及团队向更高目标冲刺。

很多从事集成灶事业的人，大多是看好了市场有利可图才进入到这个行业中来的，但企业过渡到成长期后仍把赚钱当作惟一的目的就目光短浅了。

实际上当企业做到一定程度时，已经不是单纯的赚钱问题，必须考虑到如何与社会结合的问题，一旦与社会结合，必须提到使命问题，除非你小富即安，不想把企业做大。其实问题很很简单，就像一个人是为自己活着还是为别人活着一样，如果单纯为自己活着，你的眼界和奋斗目标的就很小，如果为别人活着，你的目标可能就会更加长远。

企业使命：就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。因为企业使命的确定过程常常会从总体上引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化；确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。

集成灶行业里也有显著的例子，美大的使命是“创造低碳环保健康的人类居住环境”，火星人的使命是“让厨房生活更健康”，而亿田的使命是"致力于创造无害厨房环境"为了完成他们的使命，他们不仅仅是为企业如何发展思考，还在为整个行业的发展积极奔走。但笔者所接触到的一些成长型的企业却缺少这样的胸怀。

二、战略目标不清晰。凭感觉做事，靠机遇发展，是很多集成灶企业老板完成创业阶段的方式，但企业进入成长期后，不管是面对市场环境还是竞争压力以及都与创业阶段有了很大改变，所以凭感觉做事已经不适应企业发展了，要制定科学的发展战略。

据《灶视界》调查，80%以上的企业对自己的战略定位不清晰，存在三个问题。

一是没有战略，即使有战略，也只是目标而已，谈不上真正的战略。

二是战略与企业发展不相符，远远超过了企业的能力，比如销售才几千万元的企业就提出要争做行业第 一的目标，这只是愿景，让员工感觉就像是天上的星星，可望不可及，失去信心，既使在那里干活，也是混口饭吃，绝不会迸发出激情来。

三是战略不系统，只提出了企业“向哪里走”，但不知道“现在在哪里”以及“怎么走”。

三、是管理体系不健全。不同阶段的企业，经营和管理的比重是不一样的。初创企业经营是第 一位的，首先要做生意，管理可以先不重视。因为管理是一个打基础的工作，是怕丢失什么的一个命题。

企业创业阶段，本来什么都没有，也不怕丢什么，那么主要是生存问题。但到了成长期，生产规模扩大、人员增多，事情多且繁琐，还像创业初期那样就是凭老板或几个小头头儿的指指点点的管理方式，而没有一套完整的包括组 织架构、管理制度在内的管理体系，还是靠“人治”而非“法治”，整个企业处于松散状态，长期松散的队伍怎么能够坚持长久做战，打胜仗？

四、老板难以自我突破。部分企业老板阅历多，学历低；经验多，知识少。在创业阶段，因为凭阅历和经验抓住了机遇，但当企业进入成长阶段时，如果不提高自己，曾经的那些阅历和经验不但无助于企业的发展，还可能成为发展的绊脚石，一个有百八十人的小厂和一个有千人以上的企业，会有很大的不同。

这就要求进入成长期的企业领导者要发生第 一次蜕变，就是从老板到企业家的角色转变。这要求老板们苦练内功，注重和强化自身的修炼。思路决定出路，脑袋决定钱袋，而出路又决定于正确的、科学的、务实的思路，钱袋又取决于善于发现商机、富有前瞻战略性、并不断学习和洗礼的脑袋！企业家必须主动充电，不断洗脑和补脑，了解现代管理、财务、人事、市场等知识。

zui为重要的一点就是要提高自己的境界。境界主要是指老板的胸怀、气度、涵养及远见。当一个企业由小做大的时候，企业家已经不单纯是一个经营者，更变成一种符号和象征，代表了一方经济，更代表了社会成功者的普遍形象。有了境界，看问题、处理问题的方式和方法也会有高度，有远见。会越来越多参与各项社会活动所以企业家一定要注重境界修炼，以学者型领导、气质型领导、涵养型领导要求自己，时刻提醒自己是企业的zui佳代言人，通过自己的个人品牌和影响力为企业带来更多的资源，同时引领企业向更高处发展。

五、人才瓶颈难以突破。现在集成灶产业不缺技术，不缺市场，缺的是人才，缺的是拥有对集成灶行业熟悉并经验丰富的管理、营销、技术专才。大型企业缺少人才，成长型的企业更缺。由于成长型的企业往往因为企业知名度相对小、工作地点又大多位于小城市，以及薪资不太高等因素，吸引不进人才。

此时留住企业内部人才，比引进人才更重要，因为成长型的企业还不具备大型企业那样对人才的“向心力”。走掉一批人才容易，招进一个人才却很难。所以要两条腿走路，一是引进人才，二是培养人才，永远不要对内部人才失望，因为从某种意义上说，人人都是人才，人人都有用武之地，关键是用在什么地方，而企业要做的是扬长避短，让所有人员都适才适所。

六、企业文化不重视。应该说企业文化从企业诞生那天起就有的，只不过那时的文化属于老板文化。在企业的初创时期，企业家文化的确在企业文化形成过程中起着不可替代且无法动摇的地位，具有强势的引导和决定性作用。但随着企业规模的不断扩大，企业各种人才的陆续引进也必然带来了对以企业家文化为主的“原味”企业文化的冲击与挑战。

企业家文化的影响作用在企业文化形成过程中开始逐渐减弱，甚至有的企业里可以说是企业家本身在刻意减弱这种对于企业文化的控制性作用，这个时期企业家会反思是否应该改变个人决策的领导风格，并逐渐走向民主与开放，这是企业家对企业文化影响的弱势期，并因此使企业文化走向一个稳定期，即在企业家哲学的基础上，融入更为集体的智慧。一个企业的基业长青，不能仅仅单靠企业家个人的能量，他只是起到领导者应为的主导作用，并基于权力或者产权的控制而使经过实践验证并得到大部分员工认可的企业文化体系化、制度化，成为指导企业运行的基本原则。

因此，我们既要看到企业文化缔造发展中企业家所起的作用，也要看到其价值观是必须在实践中得到员工接受认可并能够指导企业取得成功。企业文化并不是一成不变的，随着企业的不断壮大，人员的不断增长，需要的是真正的企业文化，企业文化可以凝聚人心。

在通常情况下，企业发展依靠的竞争力，主要来自技术，而技术管理靠的又是企业文化。没有企业文化，就谈不上核心的竞争力。先进的企业文化能够提**率、减少费用支出、节约成本、提升品牌含金量、增加产品的价值，从而增加企业的综合竞争力。作者认为，企业都有文化，但没有进行梳理和归纳，对提倡什么，反对什么，没有一个明确的界定，以至于员工找不到方向。

也许决定企业成功与否的因素不仅仅是这六个方面，但却希望进入成长期的集成灶企业抛掉创业初期的思维，以更高的眼界推动企业的发展。